霍尼韋爾是家百年老店，但百年老店何以百年？
在接受麥肯錫采訪時，霍尼韋爾中國總裁余鋒總結了四點：一是看準方向。企業(yè)始終要保持著對未來3年、5年甚至更長時期的清晰預判；二是長期主義。企業(yè)要目光長遠，統(tǒng)籌投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)等各個方面；三是持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)不僅要致力于漸進式改進，更要追求突破性創(chuàng)新。四是卓越運營。將精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)壤砟钊谌肴粘＿\營，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，實現(xiàn)準時交付和具有競爭力的成本結構。
霍尼韋爾是最早進入中國的外企之一。1935年，霍尼韋爾在上海設立了在中國的第一個經(jīng)銷機構。截至目前，霍尼韋爾在中國有六家工廠入選了國家級或者省級綠色制造示范名單。這些工廠通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新技術應用，提升了性能和效率，同時通過成熟的安全解決方案保障生產(chǎn)運維安全。
更值得一提的是，余鋒在采訪中表示他看好數(shù)字化、看好中國市場。同時，他也是一名樂觀主義者、一位矢志不渝的老師。在本期“燈塔企業(yè)高層訪談實錄”中，余鋒與麥肯錫全球董事合伙人侯文皓“論學、論道”，深入聚焦跨國企業(yè)應如何看待本土化、做好本土化、釋放中國工程師紅利。
以下為編輯后的訪談實錄。
看好中國，贏在中國
“東方服務東方，東方服務世界”
侯文皓：非常感謝余總接受本期麥肯錫的高層訪談。您是一個悲觀主義者，還是一個樂觀主義者？
余鋒：我是個樂觀主義者。我認為現(xiàn)在中國的經(jīng)濟，機會大于挑戰(zhàn)，我也把挑戰(zhàn)看作機遇，不管是在企業(yè)內(nèi)部還是外部。面對各種困難與挑戰(zhàn)，悲傷不能解決問題。既然我們身處這個崗位，就應當坦然接受所面臨的種種情況。重要的是，我們應當積極尋找問題的根源，采取有效的行動，并觀察結果。這樣，我們不僅能夠提升自身的能力，還能激勵整個團隊共同前行。
侯文皓：霍尼韋爾在上世紀30年代便扎根中國，在中國市場已運營近90年。麥肯錫中國區(qū)的總裁倪以理（Joe Ngai）先生在去年提出，“下一個中國，只能是中國”，您怎么看？
余鋒：我非常贊成。中國近2年經(jīng)濟增速有所放緩，但去年GDP增速為5.2%，今年一季度為5.3%。這個數(shù)字在世界主要經(jīng)濟體間，仍非常領先。而且從絕對值來看，現(xiàn)在的5%比10年前的10%更高，所以我非?？春弥袊?。
此外，中國有一些天然的優(yōu)勢。例如，中國的產(chǎn)業(yè)工人紅利可能已登頂，人口紅利可能也已登頂，但中國的工程師紅利正在釋放，因為每年有數(shù)百萬的本科畢業(yè)生，數(shù)十萬的研究生畢業(yè)，且理工科占極大比例。
中國作為世界上第二大統(tǒng)一市場，涵蓋了聯(lián)合國組織所宣布的100多個行業(yè)門類，各類配套措施均十分完善。迄今為止，尚未有任何一個政府能如此堅定地支持實體經(jīng)濟，這充分展現(xiàn)了中國經(jīng)濟積極向好的一面。
在中國，眾多優(yōu)秀的行業(yè)正持續(xù)蓬勃發(fā)展。我個人非常看好中國，我們要看方向、看行業(yè)、看區(qū)域。
侯文皓：展望未來，中國正經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)升級的浪潮，其產(chǎn)能與發(fā)展重心正逐步向新能源及其他增長型行業(yè)轉(zhuǎn)移。中國市場的客戶標準極高，霍尼韋爾如何贏在下一個中國？
余鋒：這是一個我們正在努力回答的問題。過去幾十年，霍尼韋爾在中國是改革開放的見證者、實踐者、參與者、獲益者，總體較為成功。所以我們要高質(zhì)量發(fā)展，不僅要多，更要好：產(chǎn)品質(zhì)量要好，服務要好，品種要豐富，讓消費者、客戶有更多選擇。
霍尼韋爾全球也是如此，一直在觀察和把握大的趨勢。公司在去年年底便提出，目前有三大趨勢與我們有關。一是自動化。無論是制造智能化，工業(yè)自動化，還是建筑自動化。二是未來航空。三是能源轉(zhuǎn)型。以礦物質(zhì)為基礎的石油、煤炭、天然氣仍然重要，但今后更多是核電、太陽能、光伏等綠色能源，霍尼韋爾要利用現(xiàn)有技術并開發(fā)更多技術進行應用。
還有就是加快數(shù)字化。客戶經(jīng)歷了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因此我們的員工也要在知識層面上加快數(shù)字化。HOS（霍尼韋爾卓越運營體系）、精益和六西格瑪不會變，但需要結合數(shù)字化精益和數(shù)字化六西格瑪。
世界經(jīng)濟論壇牽頭并聯(lián)合麥肯錫啟動了全球燈塔網(wǎng)絡倡議，我認為這是一個極為有意義且重要的事，為制造業(yè)深度賦能。
侯文皓：您作為霍尼韋爾中國總裁，如何保持業(yè)務在中國的持續(xù)增長？
余鋒：21世紀，一家跨國企業(yè)要在全球發(fā)展，如果不在中國發(fā)展，就不是一家優(yōu)秀的跨國公司。我們多年前便提出“東方服務東方”，這是我們重要的口號。
“東方服務東方”強調(diào)中國團隊和管理者洞察并滿足中國市場與客戶的需求。當發(fā)現(xiàn)海外市場缺乏相關產(chǎn)品，或現(xiàn)有產(chǎn)品的價格、性能未能滿足中國市場需求時，我們會讓中國團隊承擔開發(fā)任務。
研發(fā)結束后，產(chǎn)品在中國制造，后在中國銷售，在中國服務。經(jīng)過數(shù)年的運營，我們?nèi)〉昧孙@著成功。因此管理層迅速決策，提出“東方服務世界”，因為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品同樣能服務于更廣泛的地區(qū)。
做最壞打算，做最好準備。我們在多年前就采取了一項重要舉措，即根據(jù)中國市場的客戶需求，全面開發(fā)涵蓋軟件、硬件在內(nèi)的產(chǎn)品服務體系，并盡可能將相關能力保留在中國本土。這樣的布局使得無論未來形勢如何變化，我們的產(chǎn)品、技術和專利都將保持其中國屬性，確保我們的能力始終根植于這片土地。自去年起，我們?nèi)栽诔掷m(xù)推進相關工作，包括“一品兩供”策略，做好中國供應鏈，同時分析目前仍依賴進口的零部件。
在面臨海外競爭時，我持樂觀態(tài)度。若他國建設了與我們功能相似的生產(chǎn)線，我們將通過優(yōu)化成本結構、確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定以及縮短交貨周期來保持競爭優(yōu)勢。此外，考慮到海運交貨的實際情況，我們的交貨價格依然具備競爭力。
新全球化下的本土化
“全球化已發(fā)生顯著變化，將更加注重地區(qū)和本土的發(fā)展”
侯文皓：霍尼韋爾是一家百年老店，麥肯錫到2025年也將成為百年老店。我想請教余總，霍尼韋爾在未來百年的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，是否有麥肯錫可以借鑒和學習的經(jīng)驗策略？
余鋒：在全球環(huán)境持續(xù)演變的大背景下，除了強調(diào)創(chuàng)新與運營效能、以及人才的培養(yǎng)與發(fā)展外，我們必須更加重視一個日益凸顯的因素，即屬地化。
無論是“中國為中國”“印度為印度”“美國為美國”，還是“歐洲為歐洲”，這首先都是一種觀念的轉(zhuǎn)變。過去四十年，中國與全球眾多國家一樣，充分享受了全球化。如今，全球化依然存在，但已發(fā)生顯著變化。其中一部分趨勢指向了本土化（go local），即更加注重地區(qū)和本土的發(fā)展，而另一部分則依然保持著全球化的特征。
侯文皓：基本盤沒有變。
余鋒：對于像我們這樣的大型企業(yè)，無論源自美國、中國還是其他國家，都需要高度重視本土化、屬地化的策略。當前，我們雖然是美國企業(yè)在中國的代表，但同時也有眾多中國企業(yè)積極拓展海外市場，這使得本土化（local）的考量變得尤為重要。
侯文皓：您剛提及霍尼韋爾在全球有10萬名員工，其中有2萬是研發(fā)相關的員工。您為何提這個數(shù)字？研發(fā)對于霍尼韋爾的成功意味著什么？
余鋒：霍尼韋爾是一家高科技跨國公司。高科技并不僅體現(xiàn)在專利數(shù)量或新產(chǎn)品的推出上，這些固然重要，但更為關鍵的是公司在創(chuàng)新方面的持續(xù)投入。投入有著多個維度，其中一個很重要的維度就是一流的科研人員。所以我特別提出來，我們?nèi)蚪?0%的員工是研發(fā)人員，在中國比例更高一點，達到了25%。
侯文皓：中國的研發(fā)人員比例為什么會超過全球平均？
余鋒：中國的客戶需求呈現(xiàn)多樣且快速變化的態(tài)勢。許多中國產(chǎn)品的生命周期相對較短，產(chǎn)業(yè)格局亦在短短數(shù)年間發(fā)生顯著變化。很多產(chǎn)業(yè)三年前是藍海，競爭者寥寥；而三年后則成為紅海，吸引了幾十家乃至幾百家企業(yè)競相涌入。我們作為生產(chǎn)廠商，必須加大對中國市場的專注度，派遣更多的人員投入其中。為確保能夠及時滿足客戶需求，并緊跟市場變化的步伐，我們需擴充研發(fā)團隊規(guī)模。
把數(shù)字“移民”變成“原住民”
“‘移民’應當積極學習，而‘原住民’亦需不斷提升自我”
侯文皓：霍尼韋爾以業(yè)務驅(qū)動，開展了全價值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，且致力于打破各種信息系孤島，建立共通的平臺和數(shù)字化信息體系。關于推動圍繞“人”的數(shù)字化創(chuàng)新，未來我們還可以做些什么，推廣些什么？
余鋒：主要是兩件事。一是與客戶一道推動數(shù)字化。彼得·德魯克【1】曾言，“成果或資源不是來源于企業(yè)內(nèi)部。它們來源于企業(yè)外部”，所以我們會更多與中國的企業(yè)和客戶一起成長；二是我們在全球有近10萬員工，像我這個年齡的人，是數(shù)字化時代的“移民”。
對于這些員工而言，迅速適應并追趕時代的發(fā)展至關重要。就我個人觀點而言，最為有效的學習方式莫過于授課與實際操作。在準備授課的過程中，我需深入鉆研數(shù)十遍，而更為理想的方式則是直接付諸實踐。因此，我們作為管理者，應當致力于創(chuàng)造更多機遇，讓公司內(nèi)部的更多員工有機會參與其中，共同推廣和實踐學習。
侯文皓：把“移民”變成“原住民”。
余鋒：在這方面，“原住民”同樣需要“升級換代”。因此，我們“移民”應當積極學習，而“原住民”亦需不斷提升自我。作為管理者，這是我最大的機會，也是最大的挑戰(zhàn)。
比如，我們車間的“大腦”可全面審視了工廠所存在的所有問題。此外，我們設立了嚴格的響應時限，要求必須在問題產(chǎn)生后的7分鐘內(nèi)作出響應。若在規(guī)定時間內(nèi)未得到響應，該事件將直接轉(zhuǎn)至相關責任人的上級領導進行處理。
當樂觀主義者成為老師
“我深感有責任和義務進行回饋”
侯文皓：霍尼韋爾內(nèi)部廣泛以“余老師”來稱呼您。您不僅在內(nèi)部傾注大量精力進行精益六西格瑪?shù)葐T工培訓，還積極參與外部教學活動。盡管您作為總裁的時間極為寶貴，但您仍然堅持這樣的培訓工作。請問是什么樣的初心和動力促使您如此投入于這項工作？
余鋒：主要有三個原因。第一，在過去三十余年的工作經(jīng)歷中，我有幸受到眾多前輩的悉心指導和提攜。我曾服務于多位國內(nèi)外杰出的企業(yè)家，他們給予了我諸多機會、建議與指導。隨著我的職位變動與自身知識經(jīng)驗的不斷積累，我深感有責任和義務進行回饋。
第二，我認為一位企業(yè)家的成功與否，并不僅局限于在其任職期間，如一年、兩年、三年或五年內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，這是其職責所在。更重要的是，在企業(yè)家離開后的1~3年，業(yè)務是否還能持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。為實現(xiàn)此目標，兩大核心要素至關重要：一是流程，二是人才。缺乏穩(wěn)定且高效的業(yè)務流程將可能滋生潛在問題，而缺乏卓越的管理者同樣會對企業(yè)的長期發(fā)展構成威脅。
第三，自我在十數(shù)年前接觸到精益與六西格瑪理論以來，便認識到其理念與我長期致力于的持續(xù)改進工作高度契合。在尚未了解精益與六西格瑪之前，我已在實踐中不斷探索并推進持續(xù)改進的理念。精益管理賦予了我持續(xù)改進，而六西格瑪則為我提供了結構化的方法論指導。
侯文皓：中國有一群樂于奉獻、只爭朝夕、勇于創(chuàng)新的制造人和生態(tài)合作伙伴，作為一個樂觀主義者，您能否送他們一兩句寄語，讓他們更多投入到不斷創(chuàng)新當中。
余鋒：中國是一個制造大國。過去幾十年，我們從農(nóng)業(yè)大國成為制造大國，今后肯定會成為制造強國。無論是數(shù)字化創(chuàng)新還是其他，在這個轉(zhuǎn)型過程當中肯定有挑戰(zhàn)，有各種問題。但機會大于挑戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型過程中，更需要你我，更需要我們奉獻，更需要我們貢獻。
注釋：
【1】彼得·德魯克（Peter F.Drucker），現(xiàn)代管理學之父。
受訪嘉賓：
余鋒
霍尼韋爾中國總裁
采訪人：
侯文皓
麥肯錫全球董事合伙人
常駐上海分公司
以上采訪及視頻內(nèi)容僅代表受訪嘉賓觀點。
